Kiekvienas darbas yra vertingas ir garbingas (jeigu legalus ir etiškas 😊 ), tačiau jo kuriama vertė yra nevienoda. Vieni darbuotojai gali turėti didelę įtaką organizacijos veiklos krypčiai ir jos ilgalaikiam sėkmingam funkcionavimui, kiti užtikrina sklandžią kasdienę veiklą ir klientų poreikių tenkinimą. Pareigybės organizacijoje skiriasi pagal savo įtaką strateginiams tikslams ir kasdieniam funkcionavimui, todėl jos vertinamos skirtingai. Praktikoje mes matome, kad darbo kuriama vertė dažniausiai atsispindi per darbo užmokestį ir jam priskiriamą statusą.
Kritinės ar raktinės pareigybės?
Sąvokos „kritinė“ (critical) ir „raktinė“ (key) pareigybė dažnai vartojamos kaip sinonimai. Vis dėlto mes siūlytume jas atskirti. Raktinės pareigybės (key positions) – tai pareigybės, kurios formuoja organizacijos strategiją ir valdo jos įgyvendinimą. Raktinės pareigybės dažnai apima aukščiausio lygio vadovų roles – pvz., CEO, departamentų vadovai, bet gali būti ir pvz., inovacijų projektų vadovai, svarbiausių klientų vadybininkai ir pan. Kritinės pareigybės – tai pareigybės, užtikrinančios organizacijos sėkmingą funkcionavimą ir tęstinumą. Atskirti kritines ir raktines pareigybes galime uždavę klausimą: „Kas nutiktų, jeigu šios pareigybės organizacijoje nebeliktų?“. Jeigu atsakymas „Organizacija nebegalėtų atlikti jai paskirtų funkcijų“, vadinasi, turime reikalų su kritine pareigybe. Įsivaizduokime elektros perdavimo operatorių, kuris neturi dispečerių. Tuo tarpu be CEO organizacija gali gyvuoti, kurį laiką netgi visai sėkmingai, tiesa?
Įpėdinystės planavimas (succession planing) irgi skiriasi, priklausomai nuo to, ar reikalų turime su raktinėmis, ar kritinėmis pareigybėmis. Apskritai įpėdinystės arba pamainos planavimas – tai procesas, kurio metu nustatomos svarbiausios pareigybės ir parengiami veiksmų planai, pagal kuriuos asmenys galėtų užimti šias pareigas. Įpėdinystės planavimas glaudžiai siejasi su karjeros planavimu. Skiriasi perspektyva – kieno poreikiai yra pirminis atskaitos taškas. Įpėdinystės planavime pirmiausia žiūrima į organizacijos ilgalaikę strategiją, nustatomi tikslai ir užtikrinama, kad šiandien ir ateinančiais metais tinkamas pareigas užimtų tinkami žmonės.
Karjeros planavimas pirmiausia prasideda nuo asmens poreikių įsivertinimo – ko asmuo siekia, kokias kompetencijas turi ir ką gali ugdyti, o po žiūrima, kokias galimybes karjerai siūlo organizacija. Sėkmingai susiplanavęs karjerą asmuo gali ją daryti nebūtinai toje pačioje organizacijoje! Karjeros valdymo mokymai gali padėti darbuotojams pradėti galvoti apie karjerą, kaip apie profesinį augimą savo organizacijoje, o vadovams – palengvinti pokalbius apie savo ir pavaldinių karjeros lūkesčius.
Nesvarbu, ar procesas pradedamas nuo organizacijos, ar asmenų poreikių, galutinis rezultatas turėtų būti tas pats – sėkmingai veikianti įpėdinystės programa, kuri stiprina organizacijos pajėgumą ir skatina darbuotojų profesinį augimą.
Ar visoms organizacijoms aktualus kritinių pareigybių valdymas?
Ne visos organizacijos turi kritinių pareigybių savo struktūroje, tad ir kritinių pareigybių valdymas aktualus ne visoms. Tai priklauso nuo įvairių veiksnių, įskaitant organizacijos dydį, veiklos pobūdį, kompleksiškumą ir iššūkius, su kuriais ji susiduria. Kritinės pareigybės dažniau būdingos organizacijoms, veikiančioms siauros specializacijos sektoriuose, taip pat tokiuose, kurie yra griežtai reguliuojami. Didelėms organizacijoms, kurios veikia įvairiose srityse ar sektoriuose, kritinės pareigybės gali būti susijusios su skirtingomis funkcijomis ir procesais, kurie yra būtini jų veiklai ir strategijai. Tuo tarpu mažoms ar vidutinėms organizacijoms, kurios gali turėti ribotus išteklius ir mažesnę struktūrą, kritinės pareigybės gali būti susijusios su pagrindinėmis funkcijomis ar procesais, kurie užtikrina jų veiklos tęstinumą ir augimą.
4 pagrindiniai kritinių pareigybių valdymo principai
Nepaisant to, kad pamainumo planavimas yra labai svarbus, sprendimai dėl to, kurios pareigybės yra svarbiausios ir kas turėtų pretenduoti į šias pareigas, dažnai priimami vadovaujantis nuojauta. Jie gali remtis vadovų pasakojimais apie tai, kurie darbuotojai yra svarbiausi ir perspektyviausi, ar dar blogiau – tapti vadovų kovos dėl įtakos lauku.
Duomenimis paremtas pamainumo planavimas ne tik padeda sutelkti dėmesį į svarbiausias organizacijos pareigybes, bet ir organizuoti faktais paremtas diskusijas su suinteresuotosiomis šalimis. Pateikiame keturias auksines faktais pagrįsto pamainumo planavimo taisykles. Kodėl jos auksinės? Nes sunkiai išgautos patirties kaupimo būdu.
- Kritinės pareigybės neturėtų apimti daugiau nei 10 proc. visų organizacijos darbuotojų.
Jeigu jūsų kritinių pareigybių sąrašas gerokai viršija 10 procentų nuo visų pareigybių, tai gali reikšti, kad organizacijos vadovai blogai suprato, kas yra laikoma kritine pareigybe; tada reikėtų dar kartą detaliai peržiūrėti kriterijus, kuo vadovaudamiesi priskiriate pareigybes kritinėms arba ne. Gali būti, kad darbuotojai labai nori patekti į kritinių pareigybių grupę, kad užsitikrintų daugiau dėmesio ir išteklių savo padaliniams. Ši situacija reikalauja gilesnės intervencijos – dažnai tai gali reikšti organizacijos kultūros keitimą. Būtina užtikrinti, kad pareigybės priskyrimas kritinei nereikštų išskirtinių privilegijų. Turi būti skatinamas ne tapimas kritine pareigybe, o priešingai – išėjimas iš šio statuso. Kitaip sakant, identifikavus kritinę pareigybę, tiek šias pareigas einantis darbuotojas, tiek jo vadovai turi suprasti, kad dėmesys, resursai ir paskatos bus skiriamos tam, kad būtų parengta pamaina.
- 90 proc. kritinių pareigybių turi turėti paruoštą pamainą
Pasak žmogiškojo kapitalo strateginės analizės ir vertinimo eksperto Jac Fitz-Enz[1], pamainumo planavimas pradeda daryti teigiamą įtaką organizacijos veiklai, kai 70 proc. svarbiausių pareigybių yra paruošta pamaina. Siektinas tikslas turėtų būti 90 proc. kritinių pareigybių ruošti pamainą.
- Kiekvienai kritinei pareigybei turi būti numatyti 3 galimi įpėdiniai.
Pasiekti 3:1 santykį ir 90 % aprėptį svarbiausiose pozicijose gali būti nelengva užduotis. Didelis iššūkis yra rasti žmones organizacijoje, kurie galėtų augti į kitas pareigas, bet gal jie patys dar apie tai nežino. Kiekvieno asmens, kuris jau buvo įvardytas kaip potencialus darbuotojas, paklauskite: kiek dar yra tokių pat specialistų, bet jie nebuvo pastebėti? Kita galimybė – ieškoti žmonių, kurie praeityje ėjo panašius vaidmenis kaip ir tie, kurie jau pripažinti geriausiais darbuotojais. Tai taip pat gali nustebinti, nes dažnai geriausi žmonės, vadovaujantys tam tikrai funkcijai, nėra kilę iš tos pačios funkcijos. Pavyzdžiui, vienoje įmonėje kokybės vadovas (puikus profesionalas!) buvo baigęs geografiją ir atėjęs iš laboratorijos. Ypač kalbant apie vadovaujančias pareigas, plati patirtis gali būti svarbesnė nei aukšta techninė kompetencija. Potencialui įvertinti labai praverčia mąstymo gebėjimų ir asmenybės įvertinimas, pavyzdžiui, ProfileXT.
Nebūtinai tie 3 įpėdiniai turi būti tame pačiame pasiruošimo lygyje. Dažna situacija, kad kritinė pareigybė gali turėti 1-2 įpėdinius, kurie (beveik) pasiruošę, ir 1-2 įpėdinius, kurie bus pasiruošę už kelių metų.
- Pamainumo planavimas turi būti susietas su veiklos valdymo sistema
Pasitaiko, kad talentų programos, karjeros ir pamainumo planai važiuoja sau, o darbinės užduotys, rodikliai ir skatinimo sistema eina savo keliu. Kiekvieno darbuotojo veiklos tikslai turėtų būti susieti su pamainumo planavimo tikslais. Šie tikslai gali apimti naujų kompetencijų įgijimą ir pritaikymą savo veikloje, mentorystę, sistemų patobulinimą ir pan.
Kritinių pareigybių ir pamainumo valdymas yra platesnio talentų valdymo proceso dalis. Jo tikslas – užsitikrinti tinkamus žmogiškuosius išteklius, kad organizacija galėtų veiksmingai reaguoti į netikėtus pokyčius ar iššūkius.
[1] Fitz-Enz J. The New HR Analytics: Predicting the EconomicValue of Your Company’s Human Capital Investments, 2010.
